為什么那些偉大的品牌，分享的成功經(jīng)驗反而是最樸素的？

臘月二十七，估計此刻大家都張羅著過年。最近一段時間，樹懶編輯部的一位同事讀了幾本書，都是一些全球影響力企業(yè)，沃爾瑪、家得寶Home Depot、7-Eleven便利店、蔦屋書店，想看看這些發(fā)展幾十年甚至近百年的品牌都是怎么發(fā)展的，成功的因子是什么。
先上菜。
沃爾瑪（1962年成立），他的傳奇經(jīng)歷深刻啟發(fā)了國內(nèi)幾位比較知名的企業(yè)家，包括劉強東、雷軍、楊國強。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在回顧沃爾瑪發(fā)展歷程時，反復強調(diào)在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要，我們就是顧客的代理商，必須盡可能地成為最有效的商品供貨者。只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障。
7-Eleven便利店（1927年成立）創(chuàng)始人鈴木敏文在談到零售的哲學以及持續(xù)發(fā)展和成長的秘訣時，他給出的答案是：一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。應對變化和落實根本，是不變的口號。
全球領(lǐng)先的家居建材用品零售商家得寶Home Depot（1978年成立），在美國的名氣不輸于沃爾瑪，被稱為繼沃爾瑪之后最成功的零售企業(yè)，市值超3000億美金（沃爾瑪市值約4100億美金），年收入1100億美金，凈利潤112億美金（2020年），兩位創(chuàng)始人馬庫斯和布蘭克把滿足顧客的需要看成是家得寶成功的唯一原因。
無論你何時問家得寶Home Depot店員任何問題，他們總能回答上來，對顧客需求、顧客意見能夠及時作出響應。店員可以在偌大的建材超市里1分鐘之內(nèi)幫顧客找到所需要的螺釘；鼓勵店員告訴顧客需要的不過是價值幾美分的水龍頭墊圈，而不需要購買價值150美元水龍頭；廚房設(shè)計師給出一整套的改造方案，并能夠保證成本是最低的。
經(jīng)常被拿出來舉例子的牛X品牌，創(chuàng)始人都提到一個關(guān)鍵點：站在顧客角度，滿足顧客需要。
如果想從這些品牌身上尋找到什么高大上的、一招致勝的成功秘訣，恐怕得失望了。
其實，我心里也犯嘀咕：就這？
虛不虛？聽起來是有點兒。
不過轉(zhuǎn)念一想，我又想起來那句話：高端的食材往往只需要采用最樸素的烹飪方式。
牛X的品牌之所以能走到今天，致勝的因素很多，但是滿足顧客需要是極其重要的部分，零售行業(yè)拼的就是細節(jié)、效率，優(yōu)秀品牌有很多細節(jié)服務做得比較到位，回頭看，仍然有很多值得學習的點。
那么，問題來了，有沒有可能把好的發(fā)展經(jīng)驗平移到家居家裝業(yè)，能從他們身上借鑒點啥，我們確實值得琢磨一下。2020年的疫情雖然沒有讓家裝行業(yè)陷入絕望之谷，但是我們依然要好好盤算一下自己手里的牌。
照搬照抄估計只會死路一條。想了又想，我認為還是匯總為一個詞：重視基礎(chǔ)。
近幾年，雖然行業(yè)被各種概念“蹂躪”了，但還是繞不過基本功的現(xiàn)實問題。家裝公司的經(jīng)營基礎(chǔ)還難以稱得上特別穩(wěn)固，但是相對在規(guī)模上領(lǐng)先的企業(yè)，比過去幾年扎實了很多。
談到這，我想起來了愛空間。
說實話，有時候我也覺得很有意思，行業(yè)里的朋友聚在一起聊天時，總是有意無意討論愛空間的近況，活的怎么樣？業(yè)績多少？各種聲音都有，這幾年一直都是這樣，這個熱度，搞得大家都像愛空間的“股東”。
后來一想，可能是因為互聯(lián)網(wǎng)家裝那一批公司所剩無幾，愛空間一直堅挺到現(xiàn)在，它的發(fā)展有一定代表性，剩者為王嘛。再加上愛空間過去幾年，生生把自己活成了「透明人」，一舉一動都在大家眼皮子底下，踩的坑不少，這樣的案例在家裝行業(yè)不多見。
2020年，愛空間變化不小。組織變革、產(chǎn)品升級、城市布局優(yōu)化、供應鏈等很多經(jīng)營細節(jié)上，都已經(jīng)完成或正經(jīng)歷新一輪的改變，當然要說過去幾年，愛空間一直在動態(tài)變化中發(fā)展，也是事實。
客觀上講，愛空間有些事情做好了，有些事情沒做好。例如，2017-2019年的三大基礎(chǔ)設(shè)施，供應鏈、信息化系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)工人，并為此投入了不少的資源資金，積累了一些發(fā)展經(jīng)驗，形成了整個服務鏈條的閉環(huán)?；仡^再看，這都是難而正確的事。信息化系統(tǒng)就不說了，這已經(jīng)達成了行業(yè)共識，也是現(xiàn)在被提及次數(shù)最多的熱詞了。
但你要說，踩過坑嗎？當然。比如，前面談到的，由原來攤煎餅式的快速擴張向現(xiàn)在的精耕細作的靠攏，聚焦重點城市持續(xù)發(fā)力，就是一個非常明顯的表現(xiàn)。這件事上，不少公司踩了很多坑，吸取了很多經(jīng)驗教訓，試錯不成之后回到原點，量（門店）的擴大如果不能同時保證質(zhì)并且把基礎(chǔ)打穩(wěn)，不僅不能實現(xiàn)規(guī)模效益，反而會導致規(guī)模反效益，如果基礎(chǔ)和根基脆弱，就不可能建起摩天大樓。
值得一提的是產(chǎn)業(yè)工人，我們注意到，后面進場的玩家，也非常重視這一點，不少也都在借鑒愛空間在產(chǎn)業(yè)工人的模式和制度。產(chǎn)業(yè)工人是整個裝修里最基礎(chǔ)的、最小顆粒的一個生產(chǎn)單元，只有這群人發(fā)自內(nèi)心想要把活兒做好，才是把工程做好，是最不容忽視的一個環(huán)節(jié)。
前段時間，愛空間剛剛發(fā)布了LIFE12+新產(chǎn)品，更加注重對用戶生活方式的提案設(shè)計，給外界呈現(xiàn)出來的可選擇產(chǎn)品的橫切面也越來越大，這是一個重大轉(zhuǎn)變。這種對生活方式提案的理念倡導，慢慢在行業(yè)內(nèi)達成了共識，這對家裝行業(yè)而言，又是一次正向引導。
立足于成為中國家庭生活方案提案者，除了在產(chǎn)品上進行升級，愛空間在品牌視覺上也做了很大轉(zhuǎn)變，品牌視覺傳達，以及在跨界聯(lián)名上玩出新鮮感，陸續(xù)與餓了么、唯品會、滴滴推出聯(lián)名活動，持續(xù)加強與消費者的互動。
愛空間一直保持互聯(lián)網(wǎng)公司的調(diào)性和文化，與此同時，這難免引發(fā)外界討論：愛空間堅定選擇撕掉自己過去的標簽，敢于改變，是對還是錯？這個問題要看最后的結(jié)果是什么，改變本沒有錯，前面提到的7-Eleven便利店創(chuàng)始人也認為，經(jīng)營理應“朝令夕改”，因為在消費飽和的時代，過去的產(chǎn)品不足以撼動消費者的心，只有讓人覺得新鮮和出人意料的產(chǎn)品才能吸引消費者的眼球。
6年時間，新一代消費群體已經(jīng)更新?lián)Q代了，如果還固守原有的模式，沉迷于過往的成功經(jīng)驗和歷史經(jīng)驗的牽絆，結(jié)果可想而知，我們天天說關(guān)注變化，消費者需求的變化不就是最好的風向標嗎，現(xiàn)在消費者變了，如果你是企業(yè)創(chuàng)始人，你怎么選？變還是不變。假設(shè)愛空間一直不變，如果把6年前愛空間的產(chǎn)品擺在今天的消費者面前，恐怕很難獲得青睞。
即便面臨了這么多調(diào)整，愛空間的供應商依然很有信心，我們私下聊了幾位供應商的真實看法，大家一致看好愛空間的發(fā)展勢頭，并且愿意繼續(xù)推動2021年供應鏈4.0模式——柔性供應鏈的合作模式，提升庫存周轉(zhuǎn)率；開工預測準確率，方便供應商備貨，通過數(shù)據(jù)分析，做好選品，共同服務消費者。如果雙方能夠沿著這條路做深，會是一個值得期待的點，供應鏈也是非?；A(chǔ)且現(xiàn)實的問題，落腳點還是把基本功不斷迭代做到極致。
這讓我想起來，沃爾瑪在供應鏈模式上的一個例子。
1987年，寶潔、沃爾瑪已經(jīng)是美國兩家非常知名的公司，寶潔作為制造商，甚至在知名度上大于沃爾瑪，雖然沃爾瑪是寶潔最大的進貨商，但實際上，雙方合作并不順利， 總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權(quán)，各行其是，沒有信息共享，沒有共同計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，其實就是兩個各走各路的巨頭，對這種過時關(guān)系導致的額外成本視而不見，效率極低。
所以兩家公司高管決定坐下來好好談談，轉(zhuǎn)變一下“冷戰(zhàn)”關(guān)系，開始將供應商與零售商之間那種根本的對抗性關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為一種兩家大企業(yè)力圖服務同一顧客的雙贏伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了價值再造，在“顧客滿意度至上”的基本原則上，很多事情通過協(xié)同就高效很多，最終實現(xiàn)雙贏，后來成為了許多別的供應商之間關(guān)系的典范。
所以，不管對愛空間還是對行業(yè)而言，產(chǎn)品、供應鏈、人、系統(tǒng)這些都是非常基礎(chǔ)的工作，意識強的企業(yè)都在構(gòu)建這些基礎(chǔ)能力來應對市場變化。最好的競爭對策就是一手打造沒有競爭的狀態(tài)。如果能夠擺脫與業(yè)界同行進行同質(zhì)競爭的困境，實現(xiàn)與同行之間明確的差異化，也就是保持與其他同行無法模仿的獨特性，實現(xiàn)獨一的存在價值，如果能做到這些，才有機會跑出來。
過去的賣方時代，只要售價便宜，就能賣得不錯，穩(wěn)固根基和夯實基礎(chǔ)的重要性往往就會被忽視，因為即使基礎(chǔ)不好，依舊可以把規(guī)模做起來。當我們轉(zhuǎn)向買方市場時，情況就發(fā)生了翻天覆地的變化，如果沒有應對這種變化的能力，就會陷入業(yè)績低迷的狀況，如果再不從根基抓起，就真的沒救了。
就拿愛空間來說，如果一直深陷699模式的低價競爭的旋渦當中，不重視三大基礎(chǔ)設(shè)施的能力建設(shè)，大概率很難有出頭之日，好在現(xiàn)在的很多狀態(tài)調(diào)整，以前有不錯的發(fā)展基礎(chǔ)，找準了自己的定位，熬死了很多對手，其實是在加速逃離原來的舊標簽，重塑新的獨特價值，更加成「體系」發(fā)展，還是給行業(yè)、合伙伙伴、客戶帶來不低的期待值，也給2021年30%的增速目標奠定了基礎(chǔ)。
我們認為，從我們所熟知的偉大品牌，傳遞出的樸素道理，到正處在深水區(qū)的家裝行業(yè)，對基礎(chǔ)的重視，恰恰是我們當下最缺乏的基因。成功不可復制，但經(jīng)驗可以借鑒，我們應該不斷反問自己，我們是否已經(jīng)滿足顧客的需要和提供極致的服務，這也是開頭我們一直在強調(diào)的。
做不了基礎(chǔ)工作的企業(yè)也無力發(fā)起革新。接下來幾年的家裝行業(yè)，業(yè)績做得好的、能夠有機會跑出來的，一定都是基礎(chǔ)工程和根基建設(shè)的成果，也就是基本功扎實的。最后以我們非常認同的一句話作為結(jié)尾：新手都在練高難度動作，高手都在練基本功。作者 | 樹懶編輯部來源 | 樹懶生活Fine

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